张学斌:唯公司而非老板

牛人陈光标:我的钱是从垃圾里“捡”来的

,

  职业经理人要对全体股东负责,这一点是通过对市场负责来实现的。如果期望通过一两个股东的好感,博得快速发财的机会,也不是职业经理人的心态,不管大小股东,都是职业经理人服务的对象。在服务期间,应该努力保证总体利益的可持久最大化。职业经理人不是员工的帮会老大,是代表股东管理企业并对股东负责的一群人。因而在任何时候,都必须优先维护企业的利益。能够真正想清楚上述几点,就可以排除干扰,努力地集中精力优先考虑市场问题。职业经理人是为企业服务,而不是为媒体服务。如果热衷于上镜、做明星,那是演员的工作,真正的奖励不是报纸的夸赞,而在于是否真正开好企业这条航船。如果心态稍一疏忽,就可能给企业带来灭顶之灾。

  这一点黄宏生和他聘请的职业经理人很好地实践了一把。

  2001年,从海南椰树集团进入创维的张学斌任中国区总裁,管总部的投资和人力资源,并分管彩电业务。仅一个月之后,张学斌逐渐意识到问题所在,即对当时的强势老板黄宏生提出,成立彩电事业部,并且要这个事业部的经营权、人事权、财务权等,3000万元之内。不需要老板批准。

  黄宏生同意了。但放权后的黄宏生一时不太适应,还是习惯性地布置很多具体工作。有一次,黄宏生召集营销部门开会,对片区经理们予以褒贬,并直接指挥。张学斌和时任营销总经理的杨东文找到黄宏生,很严肃地指出:“如果这些具体事情你也管,职业经理人将无法开展工作,企业也不用请职业经理人,花钱请职业经理人只当一个传话筒的话,既浪费也没有必要,找一个助理、秘书就可以做到。”

  那次谈话,成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。此后,“老板做老板的事情,经理人做经理人的事情”成为共识。张学斌说,自己并非贪恋权力,而是只有有了这些权力,才能保障自己的职责可以顺利履行。

  “这是所有职业经理人面对的问题”

  进入创维一个月之后,“当时公司很困难,公司的主业就是彩电,其他产业都还处于培育和投入阶段,但彩电业务又那么困难,公司人心浮动。”张学斌在做了两个星期的调研之后,制订出一个研发系统激励方案。

  “当时我就跟老板讲,你一定要给我们一些空间,我们才能做好。如果没有这些空间,被捆住了,就做不起来。所以不是说我有权力欲望,这是从当时经营、业务的局面来讲,要有一定的权力,才能快速决策和推动。比如我要用某人,或者需要某项开支,总是要到董事会上去讨论,那速度肯定慢,效率就低了。所以,权力是做好这些工作的必备条件,没有权力,确实很难,所以当时才提出来要授权。当时的形势逼人,我希望老板的一些观念要转变,一定要跨过这个阶段。一个企业需要做改变的时候,执行、落实到位最关键,想到了但做不到的话,不会有理想的结果,我相信这是所有职业经理人面对的问题。”

  事实上,张学斌早在海南椰树集团时已经深刻体会到职权明晰的重要性。“当时的海南椰树虽然已经是一个有限责任公司,但带有浓重的国有企业色彩,董事会和经营层的职权不是很清晰,他们不愿意将职权划分清楚。董事会也管具体工作,经营班子开会基本就是开董事会,董事会有董事长,而我只是一名董事。所以,决策的程序很漫长,很困难。”

  “我希望董事长走过这条路”

  “当时列出的权限是很大的,我开始也觉得老板很难答应,当时的形势严峻,我希望董事长的一些观念要转变,要走过这条路。”让张学斌没想到的是,黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。

  和这份授权书一起,张学斌提出了3个月治乱、6个月见效的承诺。这也是张学斌给自己的期限。

  张学斌首先将原先研、产、销组织架构重新调整,整合纳入到新成立的彩电事业部,并且调整了不少部门和人员,因此大大提高了运作效率,结果是3个月就见效了。2001年创维彩电扭亏为盈,2002年进入行业排名前三。

  显然,这种高速增长,与张学斌的成功“要权”密不可分。“但要权能否成功关键还是老板要有变革意识、有胸怀和智慧、善放权,你要人家不放的话你也要不到。老板放权力度很大。在创维决策非常快,企业决策的机制灵活,职业经理人的意见大都能得到认可。”

  “任职的创始人要分清双重角色”

  对于职业经理人所普遍关注的老板与经理人的关系处理,张学斌有自己的深刻体验和看法。“我认为企业做大了,决策与执行分离是趋势,如果老板(董事)将大部分时间精力花在具体执行上,会影响决策的质量和机遇的把握。老板主要应该在董事会、股东会层面发挥作用,而经理人要对经营结果负责任。董事会是制定公司的重大战略、投资方向、基本制度等,而在确立了这个基本的框架后,就要让职业经理人去承担、去发挥。”

  张学斌回忆,当时有不少“老板”(执行董事)在他的手下任职,比如二老板,还有其他一些创始人。“我就跟他们说,要分清自己的双重角色,在董事会,各位董事是决策者的角色,是公司决策权力者;但在经营层面上,你们只能是我的下属,得向我负责;不是说你是老板,我就向你负责,那就乱了。作为经营管理人员,是由总裁任命的,要向总裁负责和汇报。这就是老板做老板的事,经理人做经理人的事。即使你是老板、是股东,但只要在经营层面上,那也只是经营管理团队的成员之一。所以我当时就明确提出,员工由我重新任命。当时有些人觉得很奇怪:他们是创业老板,怎么只给一个部门的副总经理?开始都很不习惯,但改革需要有个过程。”

  “不管老板在不在,我向董事会负责”

  2004年黄宏生被拘事件之后,张学斌没有老板了吗?“不,企业总是有老板的,老板是股东,股东是老板,作为职业经理人,不管老板在不在,工作一样要做好。比如制定年度目标,我们提出来,由董事会批准。如果董事会认为目标有问题,可以进行调整、沟通。所以,不管老板在不在,从总裁、CEO的角度来说,我是向董事会负责的。”

  而2007年4月1日,王殿甫功成身退,张学斌就职创维数码控股董事局主席,针对这一职务,张学斌表示,董事会主席,是一个董事会召集人,对于公司重大的、要在董事会讨论的决策,召集大家,形成决议,这是主席要做的事,这跟老板在不在是一样的,老板不在,有他的代理人,最后还是股东会表决。“区别只是在于,以前老板在的时候,公司的重大战略由他来主持,我接手这个职位以后,那么就由我组织这些事情,也要作为董事会的牵头人,我在董事会投票也只有一票。”

,

  人生是一个不断变化的过程,最初想的和最后做的总有不同,做好才是最主要的。我最初的梦想是做老师,但是19岁从新乡税校毕业后,迫于现实的压力,就去打工了。三年下来,除了结识我这辈子的人生伴侣和收获自信外,并没有多大收获,最终决定回来创业。

  上天眷顾,抛了个馅饼砸中我的脑袋——跟朋友买彩票中得大奖。也正是分得的两万多元奖金,成了我事业的启动资金。三台电脑(一买二借),租来20多平米的小办公室,“青峰”诞生了。

  把奋斗留在骨子里

  说实话,这个时候我的人生阅历、生活经验都极其缺乏,惟一有的是大胆,无知者无畏,只能奋斗拼搏,甚至说是拼命,让别人看到我的勤奋和“强”。就这样坚持了4年多,温饱问题基本上解决了。

  青峰不算很大的企业,但发展平稳,前景也不错。我们做的主要是互联网这一领域,毫无疑问,行业本身的性质决定了我们的工作具有极强的竞争性,每个员工压力特别大,都希望把这份事业做大。

  然而创业第二年,我就遭遇了第一次寒流。早上来公司上班的时候,所有员工(当时有十几个人)都离职了,只剩下我自己。我不知道他们为什么离职,但意识到自己的管理出问题了。有压力不一定全是坏事,可是他们开心吗?跟着我有什么前途吗?这才是问题的关键。

  经过很长时间思考,我明白了:管理一个企业,归根到底是管理企业员工。一个人能力再强,如果没有员工,什么事也做不成。员工应该受到尊重,因为他们同样是有身份、尊严和地位(不是职位)的人。

彼得?泰尔:想要改变世界的天才投资人

  想明白了这点,我没有怪那些离职的员工,反而发自内心地感谢他们。正是从这件事以后,我才开始科学地管理公司。

  每天都有新员工加入,为了多和他们沟通,我坚持天天按时来公司上班。一次,无意间发现,公司将近500名员工,我只认识70多人。这个数字让我觉得不可思议,同时认识到问题的严重性。于是,我力求多认识一些员工,让他们更有归属感。竞争虽然残酷,但彼此间的温暖会使整个工作流程良性循环。

  就像我自己一样,没有家人的支持和分享,创业一点意义也没有。家庭在我心中排第一,事业第二。所以,我试着慢慢收心,承担家庭责任。同时对公司的发展方向也有了清晰的认识。最初宏伟的目标落实到公司的每一件事上,把这些事情解决好成了我切实的追求。怎么把他们管理好,让他们工作得舒心快乐、提高效率,让公司取得更丰厚的利润,成了我工作的重心。把奋斗留在骨子里,内心的“强”比外表的“强”要好。

  然而,寒流再次席卷而来,我被几个部门主管联合起来将了一军。吃饭的时候,他们集体要求涨工资。但这次我不像第一次那么慌乱。一番思考后,我决定各个击破,这样一来,局面迅速稳定了。后来,他们都辞职了。现在想想,工资其实是一把双刃剑,应该全面看待:工资到了,员工水平不到,员工危险了;员工水平到了,工资不到,企业危险了。

  让员工有幸福感

  后来,我更注意协调工资与员工自身的关系,比如招聘的面试环节,我会告诉他们公司的缺点。当然,也告诉他们我的要求。人才对于企业是至关重要的。如何留住他们,不是简单地涨工资就行了,还要让他们感到快乐。公司每周都休息,大小轮休,法定节假日也照常过。给他们留足时间去放松,也鼓励他们去购物旅游。他们只有开心了,才会安心工作。高效、高压、高兴,应该是员工的常态。幸福感很重要。

  现在公司发展越来越顺,将近500个员工了。这些员工从年龄阅历各方面来说都有明显的分层。80前这些人身上有更多的吃苦耐劳精神,具有高度的责任感。对于这类员工,我给他们信任。而80后,具体是1980—1986年之间的,进入而立之年,他们已经渐渐成熟,开始承担一定的责任。对他们,我给空间。他们有什么建议、活动安排,我基本上都支持。虽然我知道,我去做结果可能会更好,但是得留空间让他们去做。1987年以后出生的人基本上可以归到90后,虽然很多人都批判他们,但不得不承认他们特别聪明,思维活跃无定式,对他们更多的是表扬。分层管理的直接好处是结构的优化。

  任何一个老板可能都做过假设:我的员工很优秀怎么样,或我的员工很糟糕怎么样。这就涉及到管理技能的问题。两种不同的假设,效果是绝对不一样的。现在,我更多的是“无为而治”。我相信我的员工是优秀的,不需要制度约束的。公司的各项规章制度由当初的100页削减到现在的30页,每一方面尽量不超过10条,而员工并未因此放弃自我约束。新乡营销部经理是个年轻的女孩子,从一开始管3个人到后来的30个人,再到整个安阳地区,我相信她能做好。(即使现在待产在家,我还鼓励她按照之前的方法来管理。)

  同时,我要求人人都有目标,“人人头上有把刀”,一周总结一次。这样,每年公司业绩的完成与目标的误差只有5%,再好不会超过105%,再差也不会低于95%。

  创业当如乔布斯

  我们和百度合作,百度卖的是产品,我们卖的是服务。其实,不管做网页网站还是开发程序和软件,卖的都是“服务”产品,是为了广告的推广与发行。

  一个企业做好了,就加大广告投入力度,做得不好也不可能不做宣传,毕竟这是一个全媒体时代,只是多少的问题。我们和百度的关系就是飞机场和飞机的关系,我们的目标是负责好飞机的安全降落。

  我力求让自己“辛苦一点”,这辛苦不在身体,更不在精神,而是说作为一个老板,也像其他行业一样,最起码经常上班。中国很多企业最后都倒闭了,差不多都是企业做大之后老板松懈了,开始游山玩水。如果真能玩出一个好企业,那这个人绝对是天才,而且人人都可以做企业了。不过,大多数人都不是。凡是伟大的企业家都不是游山玩水消遣而来的,是像比尔?盖茨、乔布斯那样辛苦工作赢来的。

  做企业一定要专一。从2002年创业开始,我做的就是现在的产品,一直做,做得越来越顺,越来越好。互联网是个很宽广的东西,蕴藏着无限的机会,人人都可能成功,但谁也不能一个人就把所有的钱赚完。把一个行业做好,做精细,做得与众不同,就是成功。

  公司发展到今天,不仅解决了我的生存问题,也解决了一部分人的生存问题,而且生活得相对不错。有能力去帮助一些人了,我开始带领大家做公益。在这个过程中,大家学会了感恩。不管怎么样,至少你比受捐人得到的多,暂时有这个能力,就应该去做。我们把方向主要集中在那些需要帮助的人身上。每个月我拿出500元,员工则从1元起,数额不等,自愿加入。我告诉他们,一旦加入就必须坚持10年。

  带领大家做好事,就意味着不去做坏事;不做坏事就是为社会做贡献。

  创业之初,目标高远,巍然如山,伟大存在于未来;匆匆十年,目标仅仅是做好当下,伟大存乎步履之间。或许有人认为我已小有成就,会自感志酬意满,不愿阔步前行。其实不是的。相反,我早已把心目中的理想揉碎,铺陈在今天和明天,更加务实,一步一个脚印走下去。如果非让我对未来有个描述的话,我希望我的企业是最快乐、最温暖、最和谐、最具青春脉动的企业。

,

  我不与强者竞争,我只与弱者竞争

  北京大学毕业后,他被分配到广州一个市委机关工作。喜欢独立思考,喜欢标新立异,喜欢挑战的他并没有安分守己坚持下去,不久便辞职了。辞职后,他练过摊,贩过菜,做过白酒生意,搞过房地产,当然做得也不错。但他始终觉得自己跟在强者身后,很难超越、很难成功——想与强者竞争,并在竞争中取胜,难!

  当亚洲金融危机爆发之时,他正做酒类生意。要想把酒做好,难度真是太大了。因为做白酒,你超不过五粮液、茅台;做啤酒你超不过青岛、雪花;做红酒做不过长城、张裕。正当他愁眉不展的时候,一位朋友的电话让他震惊了。原来,一位中央领导下来视察,就餐时让服务员拿来雪碧和陈醋,然后勾兑起来喝,随后这一新颖喝法在民间迅速流行起来。什么是“领导壹号”?有这么神奇?他不解,但强烈的好奇心让他决定尝试一下。一次在外吃饭,他对服务员说他要喝“领导壹号”。服务员并没感到惊讶,反而出乎他的意料,拿来雪碧和陈醋。于是他试着勾兑喝了起来,没想到喝第一口时就有那种“天上掉下林妹妹”的感觉,真是太好喝了,太奇妙了。回去后他马上就做了详细的调查,结果发现这种类似勾兑醋的饮料还无人批量生产,是市场的一个空白。于是,他果断放弃了酒业开发,转攻还没有竞争者的醋饮料市场。不久,经过包装,具有开胃、养颜、保健等多种功能的苹果醋饮料批量上市,接着就“火”了起来。之后,被称之为“公安啤酒”“靓女啤酒”,受欢迎程度大大超乎了他的想象。

  时隔不久,各种牌子的醋产品蜂拥而至。而此时的他却不怕“群狼共舞”了,因为他的醋饮料已经成为全国最大的醋饮料生产企业,稳占40%以上的市场份额。不与强者竞争,却成了强者!

  一次,他在广州一家菜市场买肉时,突然又找到了灵感。他发现卖肉这个行业被人误解了,都以为这是小买卖,不值得做,而且也不是什么体面的产业。然而他细细一算,顿时喜上眉梢:偌大的广州市场,一年至少几十亿的猪肉消费,竟没有一个响亮的“品牌”;全国一年消费6。3亿头猪,有一万亿的市场消费额,却没有一个像样的企业在做。除了不与强者竞争以外,他觉得和弱者竞争,自己会更具有优势。而正频发的食品安全事件所引发的食品信任危机,促使他决定做一个大大的“卖猪佬”!他为自己的“异想天开”而兴奋不已!

  经过市场调查,他发现卖猪肉也有技术含量,不仅肥肉、瘦肉、排骨如何分割搭配,竟然决定着卖猪肉卖出的多少和是否赚钱以及亏损,而且,市场定位也非常关键。虽然市场很大,可也不是你能一个人独吞的。最后,他决定只为10%的人口服务,做最好吃的猪肉,做高档品牌的猪肉。

  终于,在吃了几十个地方的猪肉后,他选择了广西一个地方的土猪作为种猪。随后,他在家乡建设了“壹号土猪”养殖场,所有的猪都是放养。两年的时间,他开了110家“壹号土猪”连锁店,现在在广东地区已经开了超过300家,营业额达到两亿。现在,28元一斤的“壹号土猪”虽然贵,但利润可观。良好的口味和深入人心的形象,使“壹号土猪”迅速成为猪肉市场的第一品牌!

  他是谁?他就是开发了“天地壹号”时尚醋饮料,以及开办了中国首家惊骇世俗的屠夫学校,现任广东天地食品集团董事长的陈生。

  陈生的招牌语是:“我不与强者竞争,我只与弱者竞争。”

  不与强者竞争,却是竞争中的强者;与弱者竞争,却促使弱者提升。这就是陈生的大智慧!

不与强者竞争

标签:

相关阅读

国际足联世界杯,世界杯足球赛几年一次
中国国家男子足球队,中国国家男子足球队为什么还不解散
上海申鑫足球俱乐部,上海申鑫足球俱乐部有限公司招聘信息,上海申鑫足球俱乐部有限公司怎么样?
欧洲足球锦标赛,2020年欧洲足球锦标赛的介绍
曼彻斯特联足球俱乐部,全世界有名的足球队
巴塞罗那足球俱乐部,
  • 巴塞罗那足球俱乐部,

  • admin艺术故事
  • 巴塞罗那队的简介 巴塞2113罗那5261足球俱乐部(Fútbol Club Barcelona),简称巴萨4102(barca),是一家位于西班牙巴塞罗那市的足球俱乐部,1653西班牙足球甲级联赛传统豪门之一
上海申鑫足球俱乐部,上海申鑫足球俱乐部有限公司招聘信息,上海申鑫足球俱乐部有限公司怎么样?
全能奇才,《全能奇才》有几个女主角?
世界大学生夏季运动会,第31届世界大学生夏季运动会logo的构图要素与意义?
巴塞罗那足球俱乐部,
  • 巴塞罗那足球俱乐部,

  • admin艺术故事
  • 巴塞罗那队的简介 巴塞2113罗那5261足球俱乐部(Fútbol Club Barcelona),简称巴萨4102(barca),是一家位于西班牙巴塞罗那市的足球俱乐部,1653西班牙足球甲级联赛传统豪门之一
犹他爵士队,犹他爵士队哪一个版本的经理中小罗的数据最好?
诺瓦克·德约科维奇,
  • 诺瓦克·德约科维奇,

  • admin艺术故事
  • 诺瓦克·德约科维奇外号 诺瓦克·德约科维奇外号2113是:小5261德诺瓦克·德约科维奇4102(Novak Djokovic),1987年5月22日出生于塞尔维亚,塞尔维亚职1653业网球运动员。2003年